提到螺旋式打造，总会有人将其等同于价格内卷，觉得是国际慈善行为，觉得破坏了中国卖家在亚马逊平台上的生存空间。
但是否是内卷，要看利润。
如果低价把自己做亏了，出力不讨好，自损一千，损行业八百，那自然是不好的，但如果虽然经历过低价阶段，但自己整体成本把控好，总体利润维持在不错的水平，却被同行责难，那恐怕也只能说是那些人自己的问题了。
毕竟，很多人既不像他们自认为的那样懂得生意的逻辑，更不像他们自认为的那样努力。
我们自己运营团队，主打就一个螺旋，效果如何呢？之前很好，现在依然不错。
以我们自己的销售实际数据为例，1美元的销售额，扣除广告成本后，我们可以维持在1元人民币或略多一点的毛利润。
不算高，但我觉得还是可以接受的，也算是一个比较合理的利润水平。
谈及利润，我想谈两个概念：利润率和利润额。
我知道有不少卖家喜欢僵化的固守一个所谓的利润率。
比如，对他们来说，一个产品的售价不能做到30%以上的毛利率，就是不值得做的。因为在他们的核算里，这么高的利润率，扣除广告成本、长期仓储费、退货等等，利润率并不高。
（客观上是，这些固守高售价高利润率的卖家，其广告支出是巨大的，因为广告预算高，他们敢出很高的广告竞价，因为竞价高预算高，最后广告支出在整体销售额中占比很高，最后的结果是，虽然每个订单都有不错的毛利润，但最后一算总账，cao!半套房没了，半条命没了！）
我的运营逻辑是，前端在成本上极致优化（就像我在直播中免费给大家分享的降本清单表，都是我们运营中控本降本的实践总结。微信搜索添加：17722637502，即可免费获得降本清单表），中间在listing优化上不掉队，产品售价设置中等偏下到中等再到中等偏上，广告投放节制可控，运营的结果是，我们要实现整体数据领先，要做到总体实现厚利经营。
这里的厚利，不是指单一产品的利润率，而是总销售额和总利润额的领先。
再具体一点就是，我可以接受某个产品出现阶段性小幅亏损，但我更要单店铺整体盈利，运营团队要达到业绩增长的同时实现总销售额和总利润额的持续增长。
怎样实现呢？
我们的策略大概有几点：
一、极致优化成本，确保自己的成本至少比竞品低5-10%，至于怎么做才能实现，细节很多，孵化营课程里涉及了太多让你眼前一亮拍案惊奇的细节。
二、Listing优化不追求最好，但也不能掉队。不刻意拍一套图片花几千几万，但也要有基本保证，还是要找专业美工来处理图片，一套7张的图片，以700-1000块费用为准，至于A+页面这些，简单产品可以不要，主打一个成本把控。但Listing细节不偷懒，用心做到够用心够细致。
三、具体打造上，以螺旋为参考，关注销量和排名，控制广告成本，在打造过程中，随着销量和排名的上升，一方面逐步提价放大利润，一方面逐步降低广告竞价和预算，节省广告成本。螺旋打造的细节和案例，《增长飞轮2》中有详细讲解，没读过的卖家，建议一定要读一读，读过但还没有达到自己期望的盈利水平的卖家，一定要反复读，直到牢固掌握书中的逻辑和细节。
这三层的交叉结合，我们可以很好的控制成本，进而控制售价，又凭借价格优势，做大了自己的销量，占得了更大的市场份额，最终形成了总体的厚利--总利润够多够大。
关于厚利经营，我想分享今天在孵化营课堂上分享的一个思维视角。
如果有两个销售方案：
方案A：日出20单，单个订单有50块利润，总利润1000块；
方案B：日出50单，单个订单有20块利润，总利润1000块。
你选哪个方案？
我选B方案。
还有另外两个销售方案：
方案A：日出20单，单个订单有50块利润，总利润1000块；
方案C：日出40单，单个订单有20块利润，总利润800块。
你选哪个方案？
很多人这次选了A。
我坚定的选C方案。
为什么呢？
面对方案A和B，总利润等同时，选择销量多的，你可以占有更大的市场份额，市场份额大，才有了进一步生存和发展的土壤，市场份额绝对垄断后，利润空间也必然可以得以再次放大。
面对方案A和C，虽然方案C当下的利润较少，但赚钱已经达到了开心和自在的状态，而选择销量多的，你可以占有更大的市场份额，市场份额大，才有了进一步生存和发展的土壤，市场份额绝对垄断后，利润空间也必然可以得以再次放大。
以上，就是我的厚利经营逻辑，希望对你有启发。
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