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经常有卖家反映，自己在打造一款产品的过程中，基本上就是依靠广告才能烧出订单，一旦把广告停了，订单就没了，而广告持续开着吧，又总是入不敷出，以致于辛辛苦苦一番打造，虽然也出了不少订单，却几乎见不到回头钱。

还有卖家说，也想采用螺旋式打造试试，可是又不知道从哪里入手。

类似上述的情况，绝非个例。

在给孵化营学员上课的过程中，我经常会举例类似的案例，并将这种“单纯靠广告出单，销售额平衡不了广告支出”的运营模式称为“钝刀割肉”，拆解案例的过程中我还会询问大家：如果是你，遇到这种情况时该怎么办？

这确实是一个值得每个卖家深思的问题。

不同的卖家面对类似的情况也许会做出不同的反应：

• 有些卖家会觉得应该要再坚持一把，“万一有转机呢”，他们期望；
• 有些卖家会选择停了广告，对现有的库存做清货处理，寄希望于下一款产品能够打造起来，但他们没有思考的是，“万一下款产品还是如此呢？”
• 还有些卖家会选择降低广告成本，抱着任由其自生自灭的态度，但这样一来，产品基本上就“自灭”了；

每每遇到这种情况，我总是会提醒卖家，要思考以下几个问题：

第一、我的产品如何？

第二、我的Listing优化做得怎样？

第三、要能够细致评估当前运营中的各项成本，然后调整运营策略。

如何分析产品？

包括“产品是否是刚需品？竞争是否太激烈？单价是否太低？利润空间是否太小？”等等。

如果你的答案是“非刚需、竞争激烈、价格低、利润低”，那就干脆舍弃算了。“七分在选品，三分靠运营”，产品选错了，就应该尽快止损。

方向错误时，停止前进就是前进。运营打造也是如此。

如何分析Listing优化呢？

跳出自己看自己。

把自己的Listing和竞争同行的Listing做横向对比，优劣自现。如果Listing的图片、文案、评论、价格等细节都不如竞品，那在打造之前，先把优化做到位吧。但如果你内心护短，总觉得自己的一切都是最好的，那不妨找一个第三方朋友帮你客观对比和评判一下。

经过分析，如果产品是有市场机会、有利润空间、值得打造的，如果Listing优化也足够OK，这时候我们就得评估当前的运营成本，然后有针对性的做出调整了。

具体该怎么调整呢？

我们先来做个假设。

假设一款产品的盈亏平衡点是8美元，头部同行竞品的售价是12美元，你是新品上架，为了形成竞争优势，你定价10美元，同时，每天做了100美元的广告预算。在这一策略下，该产品每天大概产生10个订单（包括自然订单和广告订单），BSR排名在100名左右。简单核算可以知道，你当前每天的净亏损是80美元。我把这种策略叫做“高广告预算+较高售价”策略。

亏损让人不快，身处类似这样的运营状况的卖家必然是焦虑的。而我的观察是，这是当前很多卖家的现状，身处类似运营窘境中的卖家不在少数。

一部分卖家遭遇此种情况后，持续投放广告，越投越亏，一年下来，少则亏损几十万，多则几百甚至上千万，这些卖家被亚马逊彻底伤透了心，最后的出路往往是弃亚马逊而去。另一部分卖家面对持续亏损会选择把广告关掉，佛系出单，这样的结果就是，订单数量越来越少，养活不了自己，也熄灭了自己通过跨境创业赚钱的雄心，最后转行找份工作了事。

面对这种情况，我的建议是，卖家需要基于对螺旋式爆款打造法有深刻理解的基础上，培养自己的运营全局观，只有具备“算总帐”的思维，全方位核算，调整运营策略，找出最优解，才能让运营的飞轮转起来。我把这种思考视角总结为“运营讲究是道算术题，运营讲究算总账”。

我会重新审视这类卖家打造的具体动作，找出导致其亏损的主要原因和直接原因，再基于对平台规则、消费者心理的琢磨，基于对竞争环境的分析，做出更利于快速打造的假设，进行推演、测试和验证。

具体来说就是，在前边举例的打造方式里，卖家的售价虽然比头部同行略低，但在整个竞争同行中并不具明显竞争力。这就导致其转化率不会太高，而转化率低、订单少、排名低等要素的汇总导致其很难获得自然流量；自然流量匮乏，只能依赖于广告流量，但广告流量是有成本的，用付费的方式换取流量，却因为售价没有竞争力、Listing没有/很少Reviews/Ratings（评论）、Listing权重低等原因而导致转化率不高、订单数量少；再加上单品利润空间小，在这样的循环里，很难形成持续向好的增长飞轮效应，如此重复，卖家面对的必然是持续亏损。由此可知，亏损的直接原因就是卖家的广告花费太多。

有了上述理解，我们换个方向做假设：

一、既然亏损的直接原因是广告花费太多，那如果把广告完全关闭，从“高广告预算”到“零广告预算”，结果会如何？

二、如果采取中庸的策略，取中间值，把广告预算降低一部分，节省广告成本，同时，把售价调低一些，让价格更具竞争力，从而形成以“中等的广告预算+更有竞争力的售价”，效果又会怎样？

我们来看假设一：

一条Listing在BSR排名不靠前、权重偏低的情况下，自然流量是很有限的，广告关闭会导致广告流量彻底断流，仅靠少量的自然流量，很难支撑其销量的上升。如此一来，整个运营固然不再亏损，但因为订单数量很少，Listing权重也会因为订单数量的减少而进一步下降，整条Listing的表现会进入下降通道，越来越差。这绝对不是亚马逊爆款运营思维下的选择。

再来看假设二：

“中等的广告预算+更有竞争力的售价”，调低广告预算，同时，也调低产品售价。我们假设把广告预算从原来的100美元/天降低到30美元/天，这意味着相对前一种方案，可以直接节省70美元/天的广告成本。售价呢？参考我在螺旋式爆款打造模型中的建议，取盈亏平衡点8美元，这样可以确保在竞争中有更强的竞争力，也意味着可以凭借价格优势，形成更高的转化率，带来更多的订单。根据我们自己的运营团队、孵化营学员以及很多其他卖家在很多产品打造中的验证，这种策略可以比“高广告预算+较高售价”的卖家出同样甚至更多数量的订单。即便和按和之前一样，在这种策略下，每天出10单，我们来核算一下其投入产出情况。因为售价是盈亏平衡点，在价格上没有亏损，当日亏损只是广告所花费的30美元。同样的订单数量，相比“高广告预算”情况下每天亏损80美元的情况，当前这种策略显然是更优的。更何况，很多卖在这种策略下收获了更多的订单。

举一个真实的案例。

我在孵化营带过的一个学员，学习之前已经运营了一年，但也持续亏损了一年。我帮其诊断店铺的情况，一款售价只有6.99美元的产品，单价有1美元的利润，具体到运营上，他设置了300美元/天的广告预算，每天总共出60单左右。简单核算，每天亏损240美元左右。我询问：“为什么不关掉广告？”

“关掉就没单了呀。”学员回答。

是的，对很多卖家来说，没有订单比亏损更让人焦虑。

但运营不是这么核算的，“运营是道算术题，运营讲究算总账”，这句话，你必须牢牢记在脑子里，并运用于运营的每一个细节中。

我上课时还给学员们反复提醒一句话：“在错误的方向上，停止前进，就是前进！”很明显，这位学员已经在错误的方向上走了很远的路。我要求他做出调整：广告预算从300美元/天降至150美元/天，同时，把售价从6.99美元降低至盈亏平衡点的5.99美元。调整后的出单效果比之前略好，每天稳定在60单以上，如此一来，因为广告花费而导致的亏损减少了，整体运营效果也比之前要好。

因为这位学员做的是3C类产品，当前的出单量并没有达到其预期，他想要更多的订单和更高的排名，这位学员和我沟通：“FBA库存中备货数量足够，能否再降低1美元来更快的拉升销量和排名呢？”这样操作，订单上升是大概率的事，我赞同他这样调整。降低1美元后，订单快速增长到每天150单左右，自然订单占比增多。

我提醒他，把广告预算再降低，降至80美元/天，他这么做了，凭借价格的优势，销量并没有影响，稳定3天之后，我提醒他把价格涨起来，但要遵循“小步慢跑”的方式涨价。

他从4.99美元涨到了5.49美元，销量影响不大，又过了几天，把价格提到5.79美元，销量波动不大，几天之后，再次提价至5.99美元，销量依然可以达到150单左右。当时的运营状况是，以5.99美元的价格和80美元的广告预算，每天出150单左右，虽然暂时还没有利润，但相比他之前的打造来说，订单多了，BSR排名上升了，亏损减少了。

跨过盈亏平衡点，我建议他在确保库存不断货的同时，放慢调价节奏，半个月之后，他把价格涨到了6.99美元，广告降至50美元/天，每天的出单量稳定在130单左右。亏损了将近一年，终于看到了赚钱的模样。

保持“运营讲究算总账”的思维，就需要我们有几方面的思考：

一、面对暂时的亏损时，要思考能否通过对某个要素的微调，达到亏损减少的目的。

带着这种目的，操作包括：降低广告预算（在广告预算多且广告表现差的情况下）、降低广告竞价（在广告竞价太高的情况下）、小幅度涨价（在观察到自己价格超低而同行价格普遍很高，中间价差很大的情况下）、较大较快幅度的涨价（遭遇断货前，我在孵化营课程中的表述是“断货前要’小步快跑’涨价以减少亏损或赚取超额利润”）等。

二、如果暂时无法把亏损减少，同时这部分亏损也在自己的打造预算之内，那就要思考能否在维持同等亏损的前提下，把订单数量拉升，把销售额做大。

也就是说，期望的状态应该是，和之前表现持平的亏损下，可以出更多订单、有更好的BSR排名、占更大的市场份额。

这种思考下的操作包括：降低广告竞价和预算的同时，降低产品售价，两项调整的逻辑是，按当前订单数量核算，把节省的广告预算平均让渡到单价上，以消费者对价格的敏感来拉升订单数量、提高BSR排名。

三、当处在微利时，要思考能否通过某个要素的调整，达到销量更多、排名更高、总利润更大的目的。、在这种情况下，要克服“固守利润率”的执念。很多卖家，为了守着利润率，宁愿牺牲订单数量。我曾经辅导过一个卖家，他很开心的告诉我，自己拿货3块钱的产品，卖出一个有40块钱利润。我询问，“一天出多少订单呢？”“2个。”拿货成本只有3块钱的东西，出2单赚80块钱，看起来确实不错，利润率足够高了。但我看到的是，他的利润总额也只有80块钱而已，我能预测到的是，如果降低一点价格，大概率可以把销量拉起来，创造更大的利润总额。我给他建议，“把产品价格降低4美元，保持单个订单8块钱左右的利润试试。”他按我说的做了。降价之后，销量快速上升到一天40单。这是我在打造一款产品中一贯采取的原则，合适的利润空间，较多的销量，较大的市场份额，最大的利润总额。我宁愿利润率低一点，也尽可能抢占更大的市场份额。这位卖家却对这般调整造成的利润率下滑感到不爽，加上库存数量有点紧张，他又把价格涨上去了，之后，我没有再追踪过他的进展，也不太确定他是否理解了我给他的建议中的运营逻辑。在这个案例里，我调整的要素是价格，通过降价，提升了销量、销售额和利润总额。虽然单品利润率下滑了，但更大的市场份额可以巩固你的市场地位，挤压竞争对手的生存空间，当竞争对手弃这个市场而去，你就可以更稳固的在这个市场上生存和发展。雷军说，竞争就是要“逼疯自己，逼死对手”，如果我们缺少对市场的全局观，一点点的销量就自满了、止步了，那当竞争对手在运营中对我们施加压力时，我们距离被市场抛弃就不远了。丢盔弃甲成为逃兵，错失的是市场，损失的金钱，打击的是信心。我经常提醒孵化营的学员，如果把亚马逊的运营汇总成一句话，那就是“把BSR排名推到足够高”。这句话，值得每一个卖家认真琢磨。琢磨透了，你也就领悟了亚马逊运营的心法。

四、稳居于头部时，你还有机会扩大自己的战果，放大自己的市场份额。格鲁夫说，只有偏执狂才能生存。我说，只有Best Seller才能在亚马逊上生存。Best Seller是我们每个卖家的追求，有些卖家也确实通过自己的努力把产品打造成了Best Seller，成为Best Seller之后，也确实在一段时间内很稳定的吃到了一波溢价利润。但慢慢的，新竞品出现，开始挑战你的Best Seller，在一波又一波的冲击下，Best Seller徽章被竞品抢去了，自己的销量也一落千丈。遭遇此种情况的卖家总在感叹，亚马逊越来越难做了。但我想提醒的是，无论你是Best Seller还是排名靠前的任何名次，一旦产品实现稳定盈利，就要保持一种心态—要抱着与市场共存亡的心态，坚决捍卫自己的胜利果实。只要市场存在，就一定要稳住自己的排名，稳住甚至扩大自己的销量。具体操作就是，当一款产品成为Best Seller，除了维护其销量稳定排名稳定之外，你应该在同一店铺或多个店铺中再布局多款同类产品，处在头部的Listing要守成，而新发布的产品要根据市场变化及时调整运营策略做进攻，避免在某个竞争对手的强烈攻击下丢失市场。当你有了防守与进攻并重的心态，当你用多店铺、多产品布局来守护你已经占领的市场，经过一段时间的精心布局和运营，你会发现，在这个细分产品的Best Seller榜单中，你已经占据了多个坑位，别的卖家很难进入了。

通过上述的分析你可能发现，在我的打法和思维里，几乎从来没有涉及一个要素：淡旺季的运营策略。原因在于，在“运营讲究算总账”的思维下，我不建议去碰季节性明显的产品和更新换代高频的产品。我不否认这类市场的存在，也不否认确实有卖家在这些类目里深耕并且取得不错的成绩。我看到的是，对于大多数的卖家，面对这类产品时，既不具备精准备货的能力，也不具备精准把握打造节奏的能力，季节性产品看似“二个月的盈利可以养活一年”，但一旦错过或者失利，损失的也将是一年。

对于运营，我更倾向于是选择刚需类产品，这类产品是“常销品“，一年四季销量稳定，几乎没有波动，对任何时间段的销量都能做到相对准确的预测也便于备货。选择刚需的产品而非季节性、更新换代性明显的产品，这同样是“算总账”思维的体现。刚需的产品，不用担心销量波动，在产品品质和细节打磨端可以留出足够的时间，在销售中也有足够的时间来检验，关键是，因为销售是持续连贯的，前期打造中积累沉淀的权重会为后期的打造做加分，经过半年、一年甚至几年的沉淀，你在这款产品上的势能就成了几乎不能被超越的绝对优势了。这也是我们应该具备的运营全局观的一部分。