PayPal创始人:找合伙人像结婚 公司做得越好CEO工资越少

发布时间:2015-08-08 22:11:00  | 来源: Zero to One  |  作者:赢商荟

    文/摘编自《Zero to One》 作者 彼得-蒂尔(PayPal创始人)
    公司做得越好,首席执行官的薪酬就越少——投资过数百家的初创公司,我发现这一点最为明确。高薪会诱使他保持现状,维持目前的收入,而不是与其他人一起发现问题,积极解决问题。相比之下,低薪的首席执行官则致力于为公司创造更多价值。

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    从积极的角度说,一个初创公司就是说服一群人,一起规划并铸就新的未来。一个新公司最重要的力量是新思想,新思想甚至比灵活性更重要,而规模小才有思考的空间。每个初创公司都不得不做的一场思维运动是:质疑现有观念,从零开始重新审视自己所从事的业务。
    初创如联姻,选错人了只能离
    每个伟大企业都是独一无二的,作为创始人,你的首要工作就是打好基础。我经常强调这一点,以至于朋友们戏称它为“蒂尔定律”:基础没有打好的初创企业是无法挽救的,因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。
    公司就像国家,早先的错误决定一旦做出(比如选错合伙人、挑错员工),之后就很难改正。而要纠正这些错误,公司可能面临破产的危险。
    在 一开始创业的时候,至关重要的决定是--和谁一起做。选择合伙人就像结婚,而创始人之间闹矛盾就像离婚一样令人不快。每段关系开始的时候都很乐观,而冷静 地思考以后可能会出现的问题就不那么令人愉悦了,因而人们都不去想。但如果创始人之间有不可调解的矛盾,公司将深受其害。
    1999年,卢克·诺塞克成为我在PayPal公司的一个合伙人,在PayPal创立的前一年,我投资了卢克和别人合伙开办的公司。那时我们都没有意识到,从一开始这个企业就注定会失败,因为卢克和他的合伙人是糟糕的搭档。
    卢 克才华出众、想法奇特,而他的合伙人则是典型的工商管理硕士毕业生,不想错失20世纪90年代的淘金热。他们在一次网络活动中相遇,相谈甚欢,决定一起创 业。那就像和在拉斯维加斯赌场的老虎机前遇见的第一个人结婚一样糟糕:也许有机会一拍即合,但更可能会不欢而散。他们的公司倒闭了,我的钱也打了水漂。
    现在我考虑投资一家初创公司时,会考察其创立团队。技术能力和才华互补固然重要,但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情,否则就是在碰运气。
    公司做得越好,CEO薪酬越要少
    每当有企业家让我给他的公司投资时,我都会问他打算付给自己多少薪酬。公司做得越好,首席执行官的薪酬就越少——投资过数百家的初创公司,我发现这一点最为明确。任何情况下,有风险资本注入的初创企业的首席执行官,年薪都不应超过15万美元。
    他 以前是否在谷歌赚更多钱,或者他是否有大额抵押贷款要偿还和高额私立学校学费要付,都不是重点。如果一个首席执行官的年薪为30万美元,那他就变成了政客 而不是创始人。高薪会诱使他保持现状,维持目前的收入,而不是与其他人一起发现问题,积极解决问题。相比之下,低薪的首席执行官则致力于为公司创造更多价 值。
    首席执行官的低薪也为别人设定了标准。Box公司的首席执行官阿龙·利维曾特意给自己全公司最低的工资--他创办Box公司4 年后,依然居住在距离公司总部两个街区的一居室公寓内,那里除了床垫外,没有其他家具。
    员 工看到他把全部身心都扑在公司的发展上,都纷纷仿效。现金报酬的魅力十足,但是高额的现金报酬会让员工取走公司已有的价值,而不是投入时间为未来创造新的 价值。现金红利比现金薪酬要好——它至少取决于工作完成的好坏。但即使是所谓的激励报酬,也鼓励了短期想法和价值掠夺。任何用现金支付的薪资都关乎现在, 而非着眼未来。
    想让员工团结一致?试试股票
    初创公司不需要支付高薪,因为它们能提供更好的待遇:公司的部分所有权。股票是报酬的一种形式,它能有效引导人们在未来创造价值。
    然 而,对于鼓励员工奉献而非制造冲突的股票,你务必小心分配。给每个人相同的份额是错误的:每个个体都有与众不同的才能与职责,还有完全不同的机会成本,因 此从一开始等额分配就是武断的、不公平的。另一方面,一开始就给得不一样也是有失公允的。这一阶段的怨恨能毁掉一个公司,但是没有一种所有权分配方式能够 完全避免怨恨。
    随着越来越多的人加入公司,这个问题也变得越来越尖锐。早期的员工得到的股票较多,因为他们冒的风险大,但是后来的员工可能对公司的成败起着更关键的作用。1996年加入eBay[微博]的秘书领到的股票可能比1999年加入的行业资深高管多200倍。
    2005 年为Facebook办公室墙壁涂鸦的画家得到的股票后来价值2亿美元,而2010年加入的天才工程师可能只有200万美元。由于分配所有权时很难达到绝 对的公平,创始人需做好细节保密工作。给全公司发电邮,并且列出每个人的所有权份额,就像是在办公室里投了一枚核弹。
    大 多数人一点也不想要股票。在PayPal,我们曾经雇用了一个咨询师,他答应帮助我们开发业务,争取利润丰厚的交易。结果他唯一谈成的是自己5000美元 的日薪,而拒绝将认股权作为报酬。尽管也有新餐厅的厨师成为百万富翁的故事,但股票对人们的吸引力并不大,因为它不像现金那样具有很大的流动性,可以快速 交易,而是与某一特定公司联系在一起。如果那家公司失败,股票就一文不值了。
    恰恰是因为这些限制,股票才成为有力的工具。如果有人愿意拥有你公司的部分所有权,而不是现金工资,表明他愿意长期致力于增加公司的价值。股票虽然不是激励员工的最佳方法,却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。
    创业不能忙着“死去”
    摇滚歌手鲍勃·迪伦曾说过,一个人不是忙着出生,就是忙着去死。如果他是对的,那么出生并不是一刹那的事,你可能要设法持续做些什么,至少这是一种有诗意的说法。而公司的建立确实只有一次,只有在刚建立时,才有机会制定规则,使大家团结一致,共同创造价值。
    最 有价值的公司始终鼓励发明创造,而这是开创阶段的典型特征。这使我想起另一种对于创业不太明显的第二层定义:只要公司创新,创业就还没结束,一旦创新停 止,创业就结束了。如果创业时机正确,你能做的远不止创立一个有价值的公司:你可以把握其未来的发展方向,使其向着创新的道路发展,而不是囿于已有的成 功。你甚至可以使创业无限延续下去。

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